股权设计抓住这9个点，无往不利

然股权制度有着许许多多的好处，但是因为设计和使用不合理，使得很多公司即使实行了股权制度，反而是将公司推向分崩离析的境地。

那么如何设计一个让双方能更好达到共赢的股权激励方案呢？重点在以下几点：

❖要点一：身份界定❖

我曾不止一次看到类似的文章或话题：

1.老板累死，员工闲坏；

2.员工当一天和尚撞一天钟；

3.公司花钱如流水，跑冒滴漏看不见；

4.员工有能力就走，没能力就混

......

员工明明是个拿钱按时照顾孩子的保姆,，明明只有短期利益关系，而老板却期望她能像母亲一样热爱孩子，尽心尽力的为孩子付出，结果就只能是期望越大，失望越大了。

这里就道出了股权激励解决的第一个问题：从员工向企业所有者的身份转变问题。身份揭示着一个人的行为密码，身份不同行为模式就不同。

当一个人以合伙人的身份来思考的时候，他的思维和格局一定是不同的。所以股权激励的第一步：就是要把身份的界定落到实处。

❖要点二：战略认同❖

战略是股权设计的核心，有道是“道不同不相为谋”，当一群在战略上无法达成一致的人一起共事时，步履艰难，相互折磨，产生内耗就是在所难免的了。

让每个合伙人写一写自己要做的事情是什么？未来1年、3年、5年、10年要达到的目标分别是什么，所有的事情要围绕什么来进行，这样确定企业战略之后，对于认可战略的人吸纳成为合伙人，对于企业战略起核心贡献的人，创造独一无二价值的人给予股权，这样才更能驱动企业战略更好的实施。

❖要点三：任务分工及考核点确认❖

企业经营的过程中，要想合作愉快，必须做好分工：分股分权分工分力。

要进行合理分工，明确考核点。分工要在各个层面明确各人的职责，不能只是简单的“销售你负责，运营我负责”。

分工越明确，操作起来就越得心应手。

❖要点四：确认核心股东❖

家有千口，主事一人。

每个项目在创业初期一定有一个说的算的，这个人就是核心股东，那么这个核心股东是谁来当？是能者居之，还是出资最多的人来做？

按传统的理念来看，那一定是出资最多的人是核心大股东了，但在当下很多项目里来看是很难的，比如说传统企业与互联网相结合诞生的许多新项目，很多时候出资最多的那个人可能对新业务完全不懂，此时让他出任大股东很有可能会干扰企业的决策，最终浪费资源的。

创业初期核心股东的作用是至关重要的，让更懂业务的人来操盘是更好的选择。

❖要点五：交钱交心❖

在创业的初期，一定要合伙人交钱交心。为什么这么说？借用何德文老师PPT中的一句话：既不愿意在你身上花钱，也不愿意在你身上花时间，是真爱吗？

如果你真的看好这个项目，那你一定要出资，只有出资了才能证明你对这个项目是真的有信心的，也进一步保障了你会对这个项目更尽心。

❖要点六：股权比例设定❖

项目的初期不仅仅需要钱，更需要的是人的作用，只有有合适的人才能够真正的把项目盘活，所以这个时候我们就要来设定股权比例了，在这个项目中钱占几成股份，人占几成股份，技术又占几层股份？当然，这是最难也最容易产生分歧的部分。

我的建议是既然在一起共事，就应该求同存异，几方合伙人应该把眼光看的更长远，不妨这样，在创业初期先按照出资比例来分股权，也就是钱占主要地位，然后项目启动企业开始运营，我们可以采取动态股权的方法，

比如说一个1千万的项目，A出资800万，B出资200万，B负责操盘运营，那么起初A的占股则为80%，B为20%；当企业估值达到5千万市值的时候，占股比例可以调整为A占股60%，B占股40%；当估值达到1个亿市值的时候，A占股51%，B占股49%......

通过这样一个动态的设计，既可以保证出资人的利益，也可以充分调动操盘的合伙人的积极性，通过这种找到彼此的需求点的办法，制定出一个共赢的方案。

❖要点七：锁定期❖

设定锁定期，在激励对象达到预先设定的考核指标后，方可按照约定的期限和比例将股权进行解锁。

设置锁定期的目的是为了进一步约束管理，留住核心人才，尤其是在企业发展遇到瓶颈的阶段。

❖要点八：退出机制❖

所关于股权退出，有几种情况要考虑：

主动退出：

未达到锁定期，这个时期退出股权是要被清零收回的。

被动退出：

1.考核不达标。对合伙人一定是要有考核的，就像对孙悟空一定是要有紧箍咒的，完成考核继续合作，完不成考核就要被清退出合伙人队伍；

2.触犯了企业的高压线、触犯了国家法律 、对企业造成了重大的损失等状况；

3.法定退出：工伤、死亡、宣告死亡、丧失行为能力等。

这几种都是在股权设计之前要预先考虑好的状况，并提前在合同中协商好每种状况的应对机制。

❖要点九：竞业限制❖

核心股东掌握着企业的核心资源和商业机密，为了企业的长期发展，这一点在股权设计时也是要着重考虑的要素，比如说合伙人在从业期间不得兼职，或其直系亲属不得从事与本公司业务有竞争关系的行业，合伙人退出2年内亦不得从事相同行业等，进一步保护企业的核心竞争优势。

此外，在实施过程中要注意股权模式和给出的时间：

模式一，期权；

「期权」就是在一定期限内，给激励对象一定价格购买公司股权的权利。

如果说激励对象行权了，他就拥有这个公司的一部分股权。期股适合的对象是一些初创期的企业，你的企业处于不同的阶段、不同类型，选择的模式也不一样。初创期的企业、互联网企业、科技类企业比较适合做期权。

互联网科技新企业的估值增值非常快，今天给到你的激励对象是5万股，明年这个时候他的5万股就有可能变成50万的价值，后年这个时候有可能变成500万的价值。

GYL大学在暑期举办的活动期间，刚好有一个客户去收了一个VR/AR（虚拟现实／增强现实）的企业，这家企业去年年中的时候第一次融资，当时的估值是2000万，在年底的时候第二波投资人去投资他们，第二波估值已经到了1亿多，等我们那一波去投的时候已经到10个亿了。这是一个高科技行业，在一年半的时间，股权的增值非常快。

同时在尽调的时候也看到，这家企业做了股权激励，他们用的是期权的方式来做的。当时第一波进到公司能够获得期权的人，身价都已经非常高了，这是期股非常显著的一个特点。

在做期股的时候要注意一点，不是所有的公司随便想用就用，一定要对公司客观的增长要有很准确的判断。

看一个实际案例：

神州泰岳是做飞信的。当年这家公司很牛，他们做股权激励方案的时候遇到一个问题——企业发生转变和转折的点没有把握好，他在做股权激励方案的时候，没有预计到自己股票的价格会往下跌，如果他做10块钱一股，预计明年他的股票是15块、20块……，这样的话现在给到高管以10块钱的价格去买股票，明年就挣了，但是没有想到第二年股票跌成3块钱、5块钱了。所以期股的方式在选择它的时候，对自己企业的发展要有一个很清楚的预知。

模式二，限制股；

指授予激励对象一定数量的公司股票，对股票的抛售、权利等有一些特殊限制。刚才说到LING WEI科技企业选择的就是限制股的方式，企业成长的时候，或者企业转型的时候，相对比较成熟的企业可以选择限制股的方式。

模式三，虚拟股；

是指授予激励对象的一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权。

选择虚拟股方式的企业一定具备一个条件：就是你的现金流一定要很好看，一定要非常棒。如果说选择用虚拟股去做股权激励，结果账面上没钱，这个股权激励方案做了也是失败的。虚拟股对企业也有明确的限制。

有一个企业是做餐饮的，他们的现金流不错，给各个店的店长采用虚拟股的激励方式，做完之后，那个老板跟我说，整个利润比去年赚的钱还多，同时今年跟大家分享的现金也分享得特别多。

因为各个店的店长们就把这家公司当作是自己的，公司里从前台到后台，从采购到销售，店长对所有的细节持续地反馈了好多问题，之前并没有感受到店长有这么大的积极性，结果用虚拟股的方式一做，效果非常好。一些企业可以选择这种方式来激励激励对象。

模式四，增值权；

当这个企业的净资产只有1000万的时候，做股权激励方案可以把1000万作为一个基数。如果公司明年的价值到了1500万，我会把增值出来的500万部分拿出来给大家做奖励，这就是「增值权」。

选择这一类激励模式的公司一般是一个高增值的企业，或者是以增值作为近期或者远期目标的企业。在现实当中大家可以看看京东，以估值作为企业长期目标的企业，他们在之前做股权激励的时候，就是以公司的估值来做的。

2013年我当时做的一个客户，是中移动和中银联合资成立的一家公司，这家公司是干什么的？大家在银联付钱的时候会收到一个短信，这个短信就是这家公司干的。他们的估值上升非常快，迅速占领银行手机通知的业务。当时用增值权的方式来做，也很受他们高管的欢迎。

模式五，业绩股。

「业绩股」是达到一定业绩条件就授予激励对象一定的股份。业绩股通常和期股、限制股、虚拟股、增值权综合在一起使用。

公司相对比较成熟，发展到一定阶段的，或者以业绩作为明确目标的企业适合来做业绩股的激励。可以现金做激励，可以拿实股，也可以拿虚拟股。我做方案的时候很少只做一个模式，通常会把客户的目的、问题结合起来，选择一到两个、两到三个模式相结合来给客户设定方案。

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