创始人保护公司的控制权一点都不能马虎！

创业投资模式是一种相对特殊的企业投资模式，它主要是由两类股东构成：一类我们称之为创始人，他可以没有钱，但是他要有管理能力和创业激情，他负责把企业做强做大；另一群股东我们称之为投资人，他们的目的是获取投资收益，他们主要为企业提供全部或主要资金。下面为大家讲两个案例：

第一个案例：

大概在2004年左右，有一个传统企业家，同时在创投圈中做投资人，赚了很多钱。曾在1年内投资了4个项目，但两三年后这4个项目全部失败了。其中有一个项目，是做成人英文培训的项目，这位投资人找到一个很优秀的年轻创始人，给了创始人20%的股权，他自己持有80%的股权，并签署了投资协议，成立了公司来运作项目。起初项目做的很顺利，市场反应非常好，发展很快，但是就在企业发展势头很好的时候，创始人突然提出了离职。

由于起初在投资协议中设计了Vesting条款，也就是股权分期成熟条款，此时创始人的股权还没有成熟，所以不能授予。但创始人说股权不要了，同时他提出根据劳动法，作为员工他享有离职的权利，就这样，创始人最终还是离开了公司。后来了解到，原来创始人在另外的城市做了一个一模一样的项目。通过在之前公司任职的经验积累，他在开辟新项目时很顺利。投资人因此很生气，幸好之前的投资协议中约定了“竞业禁止“条款，我就接受投资人委托，跟创始人就”竞业禁止“条款进行沟通，限于此条款，创始人的新项目最终也没做起来。而由于创始人离职，投资人的项目也死掉了。

这个是一个典型的双输的例子。上述案例并不是完善的创业投资项目，因为创始人没有成为公司的主人，他只有20%的股权，而投资人持有80%的股权。持股比例过低，公司不属于自己，会导致创始人对运营公司既没有压力，也没有动力，自然没办法将公司做好。一旦他真正想尝试成功，他就会考虑找到一个真正属于自己的天地。

第二个案例：

2006年，有一个女士的先生曾经是一个很成功的企业家，但英年早逝，留给女士丰厚的资产。女士在丈夫在世时，并没有太多社会经验，主要操持家务。一天，一位丈夫原来的手下来找到女士，向女士提出：这么多钱留着很难升值，不如我做企业你投资给我。这个人本身能力很强，于是女士投资了500万人民币，获得公司20%的股权。

投资后的2年时间内，创始人没开过一次股东会和董事会，没有任何的信息反馈，女士经常打电话问，但创始人也只是敷衍过去。但是这家企业办的很好，产品在市场上有很好的影响力，企业也发展到几百个员工。女士觉得很不公平，企业的启动资金全部是她出的，去公司找创始人，公司的保安连门都不让她进。随后女士非常气愤，但是由于她事先没有做任何权利保护设置，她只是公司一个小股东，所以我们只能从小股东权利保护的方面切入来保护她的权益。

经过谈判，女士撤资，拿回了她的投资成本和少量的投资收益，但跟她应得的还是有很大距离。这个案例也不是个完善的创业投资的项目，因为投资人没有得到合理的保护。创业投资模式不同于传统企业模式。

传统企业模式总结

01

股东因为投资而获得股权。也就是说，你获得股权成为股东的唯一原因是因为你向公司投资了。

02

股东的身份和员工的身份相分离，如果你是股东，你可以是员工也可以不是；同样的，如果你是员工，你可以是股东也可以不是。

03

员工（包括企业管理者）只凭借他的劳动，获得劳动报酬。包括奖金，工资。

04

企业增长的收益，归股东所有。

创业投资企业的情况是不一样的

首先投资人投了大部分甚至是全部的投资，但是他只持小比例股权，是小股东，并且不参与经营管理。创始人基本不出资，但是他持有企业的控股股权，他对企业经营管理负责，这种设计从出资义务上是不平衡的。虽然持有同样的股权，但一方有出资义务，而另一方没有出资义务。

然而，这样的设计恰恰能使创始人把企业当成他自己的事业，全力以赴把企业做好，进而然后使投资人获得高额回报。创业投资模式实际上在商务角度是公平的设计，这个话题不做太多延伸。

在创业投资模式下，创始人和投资人对公司的控制权都有合理的诉求，创始人的诉求是：我应该是公司的主人，这个是创始人合理的诉求；投资人的诉求是什么？虽然公司是你的，但我的出资最多，所以我的权利也要得到合理的保障，不能失控。

基于前面两点，我们讨论下一个话题，就是保护公司控制权的一些具体方法和方案。这些方法，我们分成了两个方面，一个方面是从创始人的角度，主要介绍4点：

1.股权结构的初始设计；

2.通过期权代持的手段和方法，提高创始人的控制能力；

3.通过一致行动计划，提高创始人的控制能力；

4.通过牛卡计划，增加创始人表决权的设计，提高创始人的控制能力。

这4点是帮助创始人增加控制权的方案。

从投资人的角度，设计否决权，也就是保护性条款。这个条款也是投资人合理保护自己的制度，同时，创始人也可以在否决权的设计上，来通过设计内容的讨论来保护自己。

首先，说一下股权结构的初始设计。如果讨论公司控制权，那么股权结构的初始设计，他就像一个人先天的基因一样，这个人如果先天很健康，那么后天经历很多困苦，身体基础仍然很好。反过来说如果这个人有先天疾病，后期很难好转，所以说先天很重要。当你刚刚设立一个创业投资企业，如何设计企业的股权结构，就是企业先天因素，是非常重要的，其他手段只能起到辅助作用。

初使股权结构初始设计，从创始人内部、创始人和投资人这两个方面去介绍：

创始人内部，我做一个假设，我们有3个兄弟或者2个兄弟，一起设立一个企业，我们怎么设计他们的股权结构？看到很多例子，比如同学好朋友一起创业。

冯仑有一句话很有道理“以江湖的形式进入，以生意的形式退出”，进入的时候大家都不好意思，谁也不好意思多拿，平等吧。这种方式分的时候好分，当企业往下走的时候，首先可能存在一个能力的差异，最重要的是：彼此之间没有主次的心态。

还有一个这样的案子：项目的两个创始人同学，每人拿了十几万作为企业的初始资金，平均分配了企业股权。

企业初期做的非常好，但后来两人便有了矛盾，吵架日益增多，以致最终两个人的情绪完全对立，企业的员工也分成了两派。这两个人任职一个是总经理，一个是董事长，总经理出差在外地的时候，董事长就找了一伙人接管了公司，要求公司的行政人员，交出公章，营业执照，财务印鉴，帐册，资金的管理权，从而控制了公司。总经理非常气愤，于是双方陷入非常复杂的诉讼和纠纷中。

这种较量持续两年多，终于有一个创始人走了，出局了，然后开了一间同业公司。又过了一年，这两个企业都销声匿迹了。

再好的企业经历不起内耗，所以我不建议在创始人初始设计的时候，用非常平均的股权比例设置。考虑股权比例设计的问题要考虑很多方面，比如说需要什么样的人合作，自己能不能做得起来。

但是我觉得这些因素，考虑这个项目在初始状态很重要，我说的控制权是不是有个主次的问题，会在项目进行到中后期的时候显现重要性的问题。我们建议如果3个人一起创业，这3个人，应当有主创始人和有其他几个联合创始人。联合创始人会在一些非关键性的问题上尊重主创始人的意见，不会发生事无大小发生争吵的局面，个别的联合创始认为这个事情坚持的，我认为这个问题也应该讨论清楚。

另一个层次，创始人和投资人股权怎么设计？这里面，我把创始人当成一个整体，因为往往创始人内部比较容易形成统一的意见。我不建议投资人持股比例过高，比如其持股比例已经接近创始人，那么他本身就有可能对创始人产生控制权的威胁。

我想分享一下，雷士照明的案子，前段时间很受关注。在事件当中创始人由于他本身的控制权不稳定，在接受证监会质询的时候，主要投资人软银赛富罢免了他的董事职务，使他丧失了对公司的控制。但是创始人发动员工和供应商，利用这种方式对抗拥有控制权的投资人。

我本人对创始人吴长江非常尊重，因为吴长江有曲折的创业史是很值得敬佩的人。但是作为律师，我会坚定不移的站在支持规则的立场上，无论如何我们要遵守规则。因为一旦遵守规则的习惯被打破，世界变得非常可怕。如果你想维护自己的权利，应该在规则的范围内想办法。

雷士照明的股权变动实际上发生过很多次，我找了里边主要的时点分析：

头一个时点是在设立时，设立时雷士只有3个创始人，他们的股权比例3:3:3，在企业初始设立阶段这种模式是我不建议的。后来企业发生了争议，争议之后，吴长江以很高的价格购买了其他2个创始人的股权，这种方式实际上解决了创始人内部的问题，但是造成了很大的财务压力，给后期事件的发展埋下伏笔。

第二个时点，创始人内部股权统一了，吴长江持有70%的股权，其他人持有30%，这是比较正常的状态。

第三个时点，早期融资这列，软银进来的股权比例35.71% ，创始人股权比列被稀释到41.79%，这两者之间的差距很小了，客观上造成了软银赛富有可能去争夺控制权的能力。

第四个时点，在雷士IPO之前，他们的股权经过一系列变化，变成了软银赛富30.73%，创始人29.33%，创始人的股权比例已经降低到软银赛富以下了。

最后IPO之后的股权比例，实际上当时争议发生时点前后的股权比例，软银赛富是18.33%，创始人是19.75%，这时有个非常重要的投资人加入，施耐德的股权比例9.22%，软银联合施耐德联合之后，他们的股权比例远远超过创始人，这时候就具备了一个争夺控制权的能力。

结束语

企业要设计一个股权架构，总得来说是，有利于公司整体的快速发展，而不是个别股东利益最大化，维护创始人控制权。当然这种控制权是有益的，其目的是保障公司有一个最终的决策者。用控制权，树立创始人在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。

许多中小企业、创业公司容易出现一个问题，在创业早期一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。从闹得沸沸扬扬的国美控制权之争,以及真功夫股权纠纷等等,大量企业做到一定规模之后，生死问题都出现在股权分配上。类似这样因为股权纷争而散伙的团队,不是第一个,也不会是最后一个。

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