2021年已过半，如何制定下半年战略？

2021上半年已经过去，是时候复盘总结和调整规划，开始做下半年战略了。

 

对于那些战略定位不清晰或者没做战略的企业，最好的机会也正是现在。

 

如果你还不清楚下半年还要打哪些硬仗、调整哪些组织架构和关键岗位、怎样提升大家的战斗力，下面的内容一定会给你启发。

 

回头看看你的目标和规划

 

战略是什么？首先你要有战略目标，其次是实现目标的战略规划。

 

定战略目标有3个标准：1、用明确的标准和可量化的数据说话，2、有时间限制，3、一句话能简单明了地说清楚。

 

比如有的老板说，我要做我们行业赛道第一名的公司。这个目标看起来简单明了，但很难衡量，更难实现。

 

如果把目标调整为，3年内我要让公司的营收5倍增长，估值翻倍，这就是个比较靠谱的战略目标。

 

能不能实现战略目标，要靠战略规划。2021年已经过去一半了，相信很多朋友都在年初做了战略规划，现在我们需要回头看你的战略规划完成得怎么样，下半年需要做哪些调整。

 

需不需要调整战略规划，宏观上要看市场变没变，行业趋势变没变，这些因素决定了你公司的业务变不变。

 

如果公司的业务有变动，业务流程就要调整。部门职能和协同的组织架构，以及每个部门关键岗位的胜任力标准，都要随着业务的变化而变化。

 

这就是业务要“一竿子插到底”。

 

微观上的战略规划调整看什么？

 

首先要复盘一下，公司上半年的战略规划，有哪些实现了、哪里做得好，哪些没实现、哪里做得不好。

 

通常战略规划没实现，除了客观的市场变化和意外，主要是战略目标拆解和落地执行过程出了问题，原因是存在于企业组织中的断裂问题。

 

回头看看你的目标传达

 

战略目标拆解和落地执行过程中，受哪些组织断裂的影响？

 

95%以上的企业存在四大断裂：

 

个人梦想与组织使命的断裂

 

事与人的断裂

 

局部与整体的断裂

 

现在和未来的断裂

 

个人梦想与组织使命的断裂，就是员工的个人发展目标，没有跟企业的战略目标产生关联。

 

事与人的断裂，是因为大多数管理者都只关注事情、不关注人。

 

管理的本质是通过人拿结果，员工的自驱力才是业务增长的第一生产力。但多数管理者花大量时间研究业务和市场，直到业务出问题了才开始关心人。

 

局部与整体的断裂，是战略目标从企业到部门、部门到团队、团队到个人，层层向下传递的过程中，目标没有对齐，每向下落一层都会出现衰减。所以每个部门的目标加在一起，不等于公司战略目标。

 

现在和未来的断裂，是因为市场变化速度太快，我们为今天培养的员工和管理者，很可能根本不是3年后我们真正需要的人。公司没有对未来的战略预判，没有提前储备人才或培训人才，就是现在和未来的断裂。

 

那么，战略在向下传递的过程中，怎样才能做好目标的拆解，并根据层级尽量对齐？

 

这个过程的重点在于，要精简信息量，同时保留价值观。

 

向决策层传达。决策层都参与过战略共创会，而且大家的思维、认知和价值观都在一个水平线上。重点在于，决策层对公司战略要达成共识。

 

向高管和核心人才传达。要挑选价值观好的核心人才和业务黑马，来一对一的沟通。

 

除了对战略的拆解和宣讲，更重要的是，老板要知道这些人里面，谁可以跟着你一起打胜仗，谁对公司认同度高、能扛起责任、有潜力也有体力。

 

向中层管理传达。对管理层的战略宣讲分三步：

 

首先勾勒全景图。要对管理层说清楚为什么要这么干，不能让信息在中间断层，确保大家能理解。

 

其次激励团队。有一句话说得特别好，将无贪生之念，士有必死之心。管理层敢拼敢干，员工也才敢拼敢干。

 

最后告诉他们战略布局。要让他们知道落地怎么干，有具体的方法。

 

向基层员工传达。即召开全体会议，可分为两个步骤。第一个步骤是激励人心，第二个步骤是说清目标调整过程，以及各种制度变革，会怎样帮助大家更好地拿到结果。

 

回头看看你的执行和复盘

 

公司层面的战略目标，分解成每个团队的目标之后，考验的就是员工和管理者的执行力。

 

想要提升执行力，说白了就是给下属4个机会：犯错的机会、成长的机会、表现的机会、晋升的机会。

 

给下属犯错的机会，考验的是管理体系的容错能力，解决的是下属能不能干好的问题。

 

给下属成长的机会，考验的是人力体系的培养能力，解决的是下属可不可以干的问题。

 

给下属表现的机会，考验管理者是否愿意教且能教，解决的是下属愿不愿意干的问题。

 

给下属晋升的机会，考验的是公司组织架构完备度，解决的是下属留不留得住的问题。

 

决策者有目标、有体系、有考核，管理者关注人、辅导人、成就人，员工充分发挥潜力和自驱力，就是执行力的最大保障。

 

除了有目标、有执行，最重要的是定期复盘。没有复盘来调整策略、校准方向，再多努力往往只是白费。

 

复盘要点：

 

用数据和执行过程说话；

 

哪里做得不好，提出改进方法；

 

哪里做得好，总结成工作流程；

 

最后形成一套你的企业独有的管理方法论。

 

复盘的流程：回顾历史数据，分析执行过程，总结问题原因，反馈收获和感悟，总结工作流程和方法论，梳理下一步工作重点，盘点完成下半年目标所需的资源。

 

我们不仅要有年度、半年和季度复盘，每个部门、每个团队，也要有月复盘和周复盘。

 

好的战略都是打出来的，只有边打边复盘总结，定期调整方向，才能对市场变化反应敏捷。

 

好好开一次战略会

 

开好战略会很重要，而开战略会的重中之重，就是决策层和关键岗位人才，一定要对公司战略达成共识。

 

战略会第一步，找准战略切入点，就是做好业务定位。

 

找准业务定位，可以用“三位一体”的方法：你想做什么，你可做什么，你能做什么，这三点的交集，就是你应该做什么。

 

想做，是企业使命愿景价值观的呈现；可做，是对未来市场和行业趋势的判断；能做，是找到你公司的核心优势。

 

第二步，制定业务策略，包括：产品策略、营销策略、运营策略、品牌策略。

 

大家想知道怎样制定业务策略，可以参考组织创新大课的“业务策略六问”。

 

第三步，制定团队策略：如何搭建团队，如何建设团队文化，如何激励团队。

 

业务策略必须要与团队策略配套，你要知道这个业务谁适合干，这些人该怎么培养，这些业务该怎么穿透，人力资源的工作永远穿透在业务中。

 

第四步，建立运营保障机制，通常是中台系统。

 

运营保障机制涉及到整个中台体系的搭建，需要老板和HR一起配合，才能有力地支撑前线业务发展和各部门间的协同。

 

真正做好跨部门协同

 

企业发展，三分靠战略，七分靠执行。

 

今天我们每一个部门的工作都是高度专业化，这也让跨部门的协同变成影响执行力的关键要素。

 

一线业务人员与产品部门、市场部门的协同，技术部门与运营部门的协同，研发部门与品宣部门的协同，协同无处不在，真正做好协同却非常有挑战性。

 

真正做好协同有三个关键点：

 

关键点一，统一思想统一方向。为什么很多公司的战略和价值观无法落地？就是因为人心最难统一。统一思想和方向的最好工具，是裸心会和战略会。

 

关键点二，设计好协同流程。按照业务流推进，设计每个部门、每个环节之间协同沟通的流程。要确认具体环节谁负责、有了争议谁能最终拍板，而且一定要明确责任到人。

 

关键点三，建立保障机制。组织只有软的价值，没有硬的制度，执行一定很糟糕；如果只有硬的制度，没有软的价值，沟通一定很头痛。

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